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    虚拟管理事实上是战略的有机结合，它不同于传统管理模式，它是伴随市场行情变化的利益相关者之间的联合；它突出的是信息、资源、知识联盟，要求利益相关者具有核心技术、优势互补。因此，要确保各利益相关者的核心竞争优势，必须把企业内部的智能和资源集中在那些具有核心竞争优势的活动上。而我国企业的人力资源状况是：人员流动不畅，人们的岗位大多倾向于稳定性，员工岗位的迟滞性观念使真正的创业企业家和工程技术人员很难形成所谓spin-off机制。虽然虚拟管理在中国作为企业管理主流为时尚早，但它作为知识经济下企业组织变革的一个代表已经出现，并给企业带来无限商机。因此，如何回应这一新生事物，就成为企业管理者当务之急。

　　（一）强调员工的素质

　　虚拟化是建立在信息网络基础上的联合体，它一定要有高素质的人才才能存续，这对员工素质提出了新的要求。对于经营者，虚拟企业更需要魁力型领导，这些领导在判断力和能力上有绝对的自信，善于创建组织的共同未来远景，而且能清楚地向下属阐明目标与要求，鼓励下属为达到目标而努力；与此同时，中层管理人员也由原来考评、监督者的角色转变为智能型教练，并能为所领导的小组顺利开展工作提供建议、协助、鼓舞和激励，这是动态联盟所要求的创造型关系；而企业的所有员工则应具有更多的知识和更强的适应能力。

　　（二）强调团队协作

　　虚拟管理实际上是一个以完成项目为目的的团队，合作是参与各方的共同义务，因而要求形成目标一致的团队。这并不意味着以牺牲合作伙伴的利益来服从整体目标，而应系统地考虑局部目标与整体目标的关系，并在项目实施中通过随时协调、沟通达到局部目标与整体目标的一致。由于各成员企业来自不同的组织，有着不同的背景，在合作过程中，会自觉或不自觉地产生习惯性的防卫心理和行为，无形中在虚拟管理中设置了障碍。特别是在不同文化背景、不同价值观下，利益共生体企业之间的冲突是不可避免的。如何消除冲突，达到融合，是利益共生体企业迫切需要解决的问题。这就要求成员企业必须通过充分的沟通与尊重，消除习惯性的防卫，建立起信任关系，才能方便快捷地进行企业间的动态合作，促进团队的形成。

　　（三）强调管理者与被管理者的平等关系

　　传统企业把人看作是机器设备的附属物，是工具、螺丝钉。管理者处于“金字塔”结构的顶端，监管、控制、指挥着被管理者。被管理者则是被动的、单向的，执行着管理者下达的指令、任务，生产着规定的产品，完成着规定的定额。管理者与被管理者的关系是隶属性、单向、执行关系，因而也是紧张的、不十分和谐的。而在虚拟企业中，人是主体。人是知识的生产者，机器设备产品的制造者，同时又是产品和知识的消费者、使用者。管理者与被管理者之间的等级关系被淡化，转而强调双方之间平等的主体地位，共享着企业所有员工的知识和知识创新，他们的关系是友好的、双向互动的，真正实现着自身价值和自我超越。因此，要建立一个适应这种运作方式的平等关系，显然是一项极为复杂的任务。考虑到当前知识经济正以前所未有的速度改变着几乎所有产业和企业，我们绝不能视而不见，坐以待毙。必须积极行动起来，迎接这一挑战。

　　（四）职业生涯的重新定位

　　企业虚拟管理模式是以自治（充分授权）、分布式的团队工作取代金字塔式的阶梯层次管理机构，它的管理建立在人们参与知识共享的激励机制基础上，目的在于激发人的创造力和智力，培养和实现集体的创造力。因此，传统意义上的职业生涯（组织的金字塔结构和等级阶梯向上流动）已经受到了很大的限制。虚拟组织引进更多新型科技，上级的授权也变得更多，公司与供应商、顾客的界限也日益模糊，流程时间在不断缩短，员工所受到的变革的冲击越来越多。因此，作为虚拟组织的员工，其职业生涯比在传统的组织结构中更难把握和预测，也表现得更加不稳定。为适应未来越来越复杂的变局，他们只得持续增加更多复杂的训练，培养“多能”或第二专长、第三专长等技能’，这在一定程度上影响了其职业生涯的发展轨迹。现在，越来越多的人接受了这样的生涯发展观念，即从个人成长的角度来认识职业生涯。